Samoorganizujące się zespoły to kluczowy element podejścia Agile. Cechuje je zdolność do autonomicznego podejmowania decyzji, samodzielnego organizowania pracy oraz szybkiego reagowania na zmieniające się warunki bez konieczności ciągłego nadzoru zewnętrznego. Celem takich zespołów jest maksymalizacja efektywności i innowacyjności poprzez wykorzystanie zbiorowej inteligencji oraz kompetencji wszystkich członków zespołu.
W tradycyjnym modelu menedżer jest odpowiedzialny za zarządzanie zasobami, monitorowanie postępów i zapewnienie realizacji celów zgodnie z planem. W kontekście zespołów samoorganizujących się, rola menedżera wymaga jednak znaczącej transformacji. Zamiast klasycznej roli osoby kontrolującej, menedżer musi przejść do roli facylitatora, który wspiera zespół w osiąganiu jego celów. Kluczowe obszary odpowiedzialności menedżera w tym nowym kontekście obejmują:
Wdrożenie podejścia Agile wymaga od menadżera większej elastyczności, zaufania do zespołu oraz umiejętności wspierania jego autonomii. Kluczowymi wyzwaniami są tu:
TAby skutecznie pełnić rolę menedżera w zespołach samoorganizujących się, niezbędne jest przyjęcie praktyk i podejść wspierających autonomię zespołu oraz jego efektywność. Menedżer powinien wspierać zespół w organizacji i realizacji procesów, takich jak planowanie Sprintów, Retrospekcje oraz codzienne spotkania Stand-up, jednocześnie działając jako coach i mentor, wspierając rozwój indywidualnych członków zespołu i pomagając im w osiąganiu pełnego potencjału. Kluczowe jest także promowanie kultury transparentności i otwartości, gdzie wszyscy członkowie zespołu mogą swobodnie dzielić się pomysłami i feedbackiem. Menedżer musi również pomagać w rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz zespołu, aby utrzymać pozytywną atmosferę i wysoką wydajność pracy, oraz dbać o to, aby zespół miał dostęp do niezbędnych narzędzi, informacji i zasobów, które umożliwiają efektywną pracę. Przystosowanie się do tych nowych wyzwań i praktyk jest kluczowe dla menedżerów, którzy chcą skutecznie wspierać zespoły samoorganizujące się i realizować cele w duchu Agile.
W zależności od poziomu dojrzałości, lider w różnych zespołach będzie miał różne podejścia do rozwiązywania problemów. Oto wizualizacja:
.png)
Optymalnym rozwiązaniem jest posiadanie mieszanych zestawów: jeśli zespół jest młody, to powinien mieć doświadczonego lidera; jeśli zespół jest dojrzały, lider może mieć mniejsze doświadczenie, co pozwoli na ciągłe uczenie się od siebie nawzajem i wzajemne wyzwania. Z punktu widzenia organizacji, posiadanie zarówno dojrzałego zespołu (na poziomie 5), jak i lidera na poziomie 5, to absolutne marnotrawstwo pieniędzy i kompetencji. Zespół już wie, jak działać, a lider się nudzi.
